عن مدونة نسيج

تهدف مدونة نسيج الى توفير مساحات تشاركيه تتسع لكل المتخصصين والمهتمين بكل ما هو جديد في مجال المكتبات والتعليم العالي والتعلم عن بعد وتقنيات المعلومات والاتصالات وتقنيات الأرشفة وحلول المعرفة المتقدمة في التعليم العالي، المكتبات، ومراكز الأبحاث.

سجل بريدك الالكتروني هنـا لتصلك أحدث التدوينات

أكاديمية نسـيج على الفيسبوك

 
 

مقــالات حديثة

إدارة جلسات تقييم الأداء في المكتبات ومراكز المعلومات

نُـشر بواسطة هيام حايك on 04/06/2018 10:50:29 ص

 Research-paper-on-Performance-Management-and-Development-Module


يقول ألبرت أينشتاين: "ليس كلُّ ما يُمكن قياسه يُهِم، وليس كلُّ ما يُهِم يُمكن قياسه." وقياس الأداء أمر لابد منه ولكن الإشكالية هنا إمكانية وكيفية القياس. حيث يتمثل التحدي الذي تواجهه المنظمات اليوم في كيفية مواءمة مقاييس الأداء مع استراتيجية الأعمال والهياكل وثقافة الشركات ونوع التدابير الواجب استخدامها وعددها، والتوازن بين مزايا إدخال هذه التدابير وتكاليفها وكيفية نشرها. ولكن الأكثر أهمية هنا هو إدارة الأداء، حيث أن قياس الأداء عملية نستهدف من خلالها تحسين الأداء وإدارته بما يعود بالفائدة على كل من الموظف والمؤسسة.

إدارة الأداء

يشير الأداء إلى النتائج والمخرجات التي يتم الحصول عليها من العمليات والمنتجات والخدمات التي تمكننا من التقييم والمقارنة بالأهداف والمعايير والنتائج السابقة والمنظمات الأخرى. ويشير القياس إلى المعلومات العددية التي تحدد أبعاد المدخلات والمخرجات والأداء للعمليات والمنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة. وقد تكون مقاييس الأداء بسيطة (مستمدة من قياس واحد) أو مركبة.

قياس الأداء وإدارته عملية متكاملة حيث تعرف إدارة الأداء بأنها هي عملية مشتركة تُتِيح لكلٍ من الموظفين والمديرين العمل سوياً للتخطيط، والمتابعة المستمرة لأهداف العمل والتي يتم من خلالها تحديد أداء الفرد والمنظمة وقياسه.

خطوات بسيطة لتحسين إدارة الأداء

يشير الكاتب بيتر بلوك Peter Block  إلى أن أهم العناصر التي تجعل من المحادثات الجماعية الناجحة بسيطة للغاية، هي التأكد من أن الجميع يحصلون على فرصة للحديث، والحصول على مجموعة متنوعة من وجهات النظر والتفكير في أفضل طريقة لتنظيم الوقت.

بضعة أشياء بسيطة تحتاج إلى التأكد منها للحصول على النتائج الصحيحة

  • أول وأبسط الأشياء هو معرفة كيفية خلق الظروف المناسبة في مكتبتك، حيث يمكنك التحدث بصدق مع موظفيك حول جميع جوانب إدارة الأداء.
  • تحضير الأهداف نقطة جيدة للبدء في التحدث بصدق. ونحن العاملين في المكتبات ندرك أنه بالنسبة للكثير منا، لا يمكننا أن تكون متأكدين على الدوام من أن هذا هو الهدف العادل الحقيقي للخدمات التي نقدمها لجمهورنا، ولا يمكن أن تكون متأكدا مما إذا كانت الأهداف ستتغير في منتصف الطريق خلال العام. وفي نفس الوقت، لا يمكن للمديرين أن يقولوا للموظفين، "نحن لا نعرف حقا ما هي الأهداف التي يجب أن نحددها"، ولكن كذلك لا ينبغي أن يكونوا غير صادقين ويتظاهروا بأن هناك يقين تام حول هذه الأهداف
  • بالطبع سيكون المديرون أكثر فاعلية في تحقيق الأهداف إذا أخذوا الوقت لنقل رسالة صادقة، فنحن في مكتباتنا والتي هي على المحك في ظل الثورة التقنية بحاجة إلى وضع أهداف ثابتة على الرغم من عدم اليقين. وإذا لم يتم التمكن من صياغة الكلمات الصحيحة، فلابد من الحديث مع الأقران سواء الذين يعملون في نفس المكتبة أو في المكتبات الأخرى، قبل مقابلة الموظفين وفتح النقاش حول الأداء وتحقيق الأهداف.
  • كقائد لمجموعة من الموظفين، لا يمكنك بالضرورة تقديم السيناريو لكل حالة، ولكن يمكنك استخدام قاعدة الإبهام وهي مبدأ ذو تطبيق واسع يستخدم للحساب التقريبي، أو لتذكر قيمة، أو إنجاز تقرير أو تحليل سريع غير معمق. من الممكن للمدير في حال كان لا يشعر أن المحادثة سوف تكون مقنعة لموظفيه، أن يطلب من موظفيه العودة ثانية بعد التفكير فيما تم طرحه حول واقع الأداء في المكتبة، وبهذا يعطي فرصة لنفسه وللموظفين للدخول في تفكير أعمق.
  • قاعدة بسيطة أخرى هي "استمع أكثر مما تتحدث". يجب على المديرين أن يعرفوا بأن المحادثة ستكون أكثر فاعلية إذا كانوا يستمعون أكثر مما يتحدثون. يجب أن يكون لديهم ساعة توقيت ذهنية في رأسهم تتابع مقدار الوقت الذي يأخذونه والوقت الذي يعطي للموظف.

 عقد اجتماع مراجعة الأداء

هناك دراسة أجرتها واشنطن بوست تشير إلى أن كل شخص يكره أساسا استعراض الأداء". أنا متأكد من أننا جميعا نفهم لماذا. لا أحد يحب ردود الفعل السلبية. نحن جميعا نريد زيادة جيدة في الأجور. والحقيقة هي أن مراجعات الأداء لا يجب أن تكون نشاطا مخيفا. لا ينبغي لأحد الذهاب إلى اجتماع استعراض الأداء دون معرفة حقيقية حول أداؤه. المديرون مسؤولون عن إخبار الموظفين بمعيار أداء الشركة. كما ينبغي أن يقدموا تدريبا منتظما وردود فعل للموظفين بشأن أدائهم. لذلك، لا ينبغي أن يكون الاجتماع مفاجأة.

اجتماع مراجعة الأداء هو محادثة رسمية على أساس المحادثات غير الرسمية التي حدثت من قبل. والهدف من ذلك هو جعل الاجتماع أكثر إنتاجية والخروج بنتائج تفيد كل من الموظف والشركة.

للقيام بذلك، هناك ست خطوات يمكنك اتباعها عند التخطيط للاجتماع.

  1. . تحديد الغرض من محادثة اجتماع استعراض الأداء

أنت تعرف مسبقا معلومات الأداء التي سوف تناقشها مع الموظف. هذا ليس حقا "الغرض". والغرض من ذلك هو:

الرسالة التي تريد من الموظف مغادرة الغرفة معها. قد تكون مناقشة الفرص المستقبلية للموظف داخل القسم. أو قد تكون هناك مهارة معينة ترغب أن يتقنها الموظف. بغض النظر عن ماهية الغرض، فكر في الموضوع العام الذي ترغب في أن تأخذه المناقشة.

2.      حدد جدول أعمال الاجتماع. واسأل الموظف عن جدول أعمالهم كذلك

اجتماع مراجعة وقياس الأداء ليس محادثة أحادية الاتجاه. وغالبا ما يحاول الموظفون إنقاذ المناقشات المتعلقة بأدائهم خلال مثل هذه الاجتماعات. ربما يكون من المفيد القيام بإجراء نقاش مع الموظف قبل اجتماع مراجعة الأداء. يمكننا استخدام هذا الاجتماع قبل تحديد موعد للمحادثة، والطلب من الموظف القيام بالمراجعة الذاتية. هذا يسمح للموظف أن يأتي إلى الاجتماع على قدم المساواة. وتذكر ثانية أن اجتماع مراجعة الأداء ليس محادثة أحادية الاتجاه

  1. استعراض الأجزاء ذات الصلة باستمارة تقييم الأداء ومناقشة التحديات والنجاحات.

استخدم الاجتماع لتغطية أبرز نماذج مراجعة الأداء. ناقش أي تحديات مستمرة وفكر في طرق لحل تلك القضايا. بالإضافة إلى ذلك، اطلب من الموظفين مشاركة نجاحاتهم.

  1. مناقشة أفكار التطوير وخطة العمل

ينبغي أن يكون هذا جزءا كبيرا من الاجتماع. فمراجعة نموذج تقييم الأداء أمر هام، على مستوى ما، فأنت والموظف تناقشان السلوكيات والحوادث التي وقعت بالفعل، وهي أمور مهمة للتعلم منها، ولكن من المهم التركيز أيضا على مناقشة المستقبل. معرفة ما هي الأهداف والخطط التي يضعها الموظف لتطوير نفسه وعمله ومعرفة ما إذا كانت خطط الموظف وخطط المكتبة في محاذاة أو مختلفة جدا. الحديث عن المهارات والخبرات اللازمة للموظف لتحقيق أهدافهم المهنية هي جزء حيوي من إدارة الأداء

  1. الاتفاق على إجراءات محددة يجب أن يتخذها كل من المدير والموظف

يجب على كل من المدير والموظف مغادرة الاجتماع بعناصر في قائمة مهامهم. القوائم لا يجب أن تكون طويلة، كما لا يجب أن تحتوي على عدد متساو من العناصر. والهدف هو وضع خطة عمل مكتوبة وقابلة للتحقيق وقيمة لكلا الطرفين، بما في ذلك المواعيد النهائية لإنجاز المهام.

  1. تلخيص محادثة اجتماع تقييم الأداء والتعبير عن الدعم

اختتم المحادثة عن طريق إعادة صياغة نقاط النقاش الرئيسة، وشكر الموظف على مشاركته، وعرض دعمك للموظف. واطلب من الموظف أن يعطيك بعض ردود الفعل حول جلسة التقييم. تعرف على ما إذا كنت تقدم دعما قيما. اطلب اقتراحات حول الطرق التي يمكنك تحسينها كمدير.

 هل مدراءك يتمكنون من إعطاء ردود فعل فعالة حول أداءك؟

 وظيفة المدير قوامها توفير التوجيه المنتظم، والتدريب والتغذية الراجعة. متى يحدث ذلك وكيف؟ هذا يجب أن يحدث في كل وقت. فليس من المنطقي الانتظار حتى موعد تقييم الأداء ووسط كم كبير من المعلومات التي يتم تداولها أثناء مراجعة الأداء. التوجيه وردود الفعل الحقيقة لموظفيك في الوقت المناسب لا تنتظر وقت مراجعة الأداء؛ ولا ينبغي أن يكون هناك أي مفاجآت. التعامل مع القضايا التي تنشأ أولا بأول.

كلنا نعرف في داخلنا أن هذا لا يحدث، وهناك المفاجآت التي ستنتظرنا في جلسة التقييم والتي لابد من الاستعداد لها... كل مدير في الغالب له مدير. التواصل الفاعل بين المدير والموظف أمر لابد منه، وتقديم النصائح والتوجيه حول الأداء في الوقت المناسب وفي إطار من التواصل المناسب مطلوب على الدوام، ولكن لا تنتظر أن تكون نصائحك حلولا سحرية.

ثلاثة أنواع من الاتصالات بين المدير والموظف

هناك ثلاثة أنواع شائعة من الاتصال بين المدير والموظف، تتم خارج وقت تقييم الأداء. دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه الأنواع من التواصل:

  1. الاتصالات المرتجلة

معظم الموظفين والمديرين يتحدثون بانتظام عن مسؤوليات العمل، ووضع المشروع، والأهداف وجميع أنواع قضايا العمل. يحدث هذا في لحظة ما. على سبيل المثال في لحظة تواصل شخصي أو عن طريق الهاتف، أومن خلال البريد الإلكتروني، أو أثناء قيادة السيارة في الطريق إلى الاجتماعات، وتتم أيضا من خلال ممارسات الباب المفتوح.

  1. التواصل الأبكم: الأسئلة المغلقة = أجوبة وتواصل غبي

معظم الموظفين والمدراء يتمنون في كثير من الأحيان الحصول على فرصة ثانية للحصول على ردود فعل حقيقية حول الأداء لأنهم ضيعوا الفرصة التي كانت بين أيديهم نتيجة لسؤال لم يتم طرحه بالشكل المناسب وبالتالي كانت الإجابة من نوع السؤال. لا تنتظر إجابة حكيمة لسؤال أبكم لا يفتح مجالا لتدفق المناقشة، السؤال المغلق في استعراض الأداء سؤال غبي، ومثل هذه الأسئلة تحفز إجابات غير محددة وغير مفيدة. مثال على الأسئلة والأجوبة البكماء:

  • كيف تجري الأمور؟ كل شيء على ما يرام.
  • هل تستمتع؟ نعم، كل شيء جيد.
  • هل يمكنني فعل أي شيء أفضل؟ لا أستطيع التفكير في أي شيء.
  1. الاجتماعات الفردية

ينبغي أن تكون أحد الممارسات الشائعة للمديرين هي الاجتماع دوريا وبشكل رسمي مع الموظفين كل على حدة لمراجعة أهداف المشروع وتقارير الحالة وتحديات العمل والتحدث لتوليد الأفكار الخلاقة حول العمل.

وفي بعض الأحيان يكون لهذه الاجتماعات جدول أعمال رسمي، وهي عادة ما تكون أكثر حرية لتدفق المناقشة. الموظفون يقدرون هذه البادرة من قبل المدير والتي قد يترجمها الكثير لرسالة تقول "أنت مهم بما فيه الكفاية بالنسبة لي لأن تأخذ 30 دقيقة من وقتي الثمين والتركيز عليك فقط."

العنصر الرئيسي المفقود في الاجتماعات المرتجلة والاجتماعات الفردية

نادرا ما تكون الاجتماعات المرتجلة أو الاجتماعات الفردية محادثة على المستوى المطلوب حول الأداء. معظم المديرين يعتقدون أن لديهم هذه المحادثات الفاعلة، ولكن الواقع ليس كذلك.

لإدارة الأداء من الضروري توفير إطار مهني يحكم جلسة النقاش، وبعض التدريب للقيام بذلك. يجب أن ينظر إليها على أنها لقاءات سهلة وغير رسمية، وفي نفس الوقت هي اجتماعات ثاقبة، سريعة وإنسانية.

ما يثير الدهشة أن 6% فقط من المديرين لديهم مهارة في إجراء محادثات صريحة مع الموظفين حول الأداء، مما يعنى أن هناك 94٪ من الناس يعملون مع مديرين غير مهرة عندما يتعلق الأمر بإدارة الأداء. 14٪ فقط من المديرين هم من ذوي المهارات في إجراء محادثات الأداء الرسمي.