الصورة من فيلم Whiplash

السيطرة و الرقابة ليست هي الحل بالنسبة لدالتون كيهو(Dalton Kehoe) مؤلف كتاب " Mindful Management"... يقول كيهو: لو قمت بمراجعة أي قائمة تحتوي على وصف لخصائص القائد، سوف تجد على رأس القائمة الصفات التالية( ذكي ، مهيمن، حاسم) فكر في هذه الخصائص، ستجد أن جميعها مرتبط بالسيطرة. في المقابل الخصائص مثل التواصل، فهم الناس وحملهم على العمل معك لا يمكن أن تشكل قائمة. رغم أن هذه الصفات كما يقول كيهو هي الصفات الأكثر احتمالا لجعل المدير إنسانا رائعا وذلك بسبب الطريقة التي تعمل بها عقولنا، والتي تجعل من المنطقي تطوير القيادات داخل المؤسسة من خلال تدريب يجعلهم يدركون هذه الحقيقة ويضعونها موضع التنفيذ.

آلية الفلسفة الإدارية:

تقليديا، تستند الفلسفة الإدارية على العقل الرشيد، وهو موجود في قشرة الفص الجبهي (من الدماغ)، خلف الجبين وهو المسئول عن حل المشاكل، كما أنه ينزع إلى تعزيز الاشراف المستبد إلى حد ما، بهدف الحصول على النتائج من المرؤوسين وقد يحقق هذا نجاحًا إلى حد ما. ولكننا ونحن في طريق النجاح نبدأ بالاحتراق والذي يتضح من خلال فك الارتباط disengagement ما بين الموظفين والمؤسسة، حيث تتخذ العلاقة أشكالا جامدة تفتقد الي العاطفة ويبدأ الموظفون في البحث عن البدائل الأخرى.

من المهم أن ندرك أن أدمغتنا تعمل بطريقتين: عاطفيا، وهذا ما يسميه دالتون كيهو(Dalton Kehoe) "العقل الفيل elephant mind "، وعقلانيا، "العقل الفارس- rider mind" العقلانية هنا تعني الاعتماد على البيانات والمنطق المجرّد، لكننّا إذا تواصلنا بهذه الطريقة فقط مع شخصٍ آخر (الموظّف) فإن الشخص قد يفهم ما تريد ويرى أن ذلك مفيدا ولكن لا تكون لديه الطاقة والرغبة لتنفيذ التغيير والتغلب على مصاعبه. أمّا العقل الفيل فيشير إلى ذلك العقل الفاعل مكمن العاطفة التي تولّد الرغبة والتحمّل والتحفيز، نحن نحاول أن نعمل بهذين العقلين منفصلين دون النظر في أثر ذلك على كيفية التواصل واتخاذ القرارات، نحن هنا ينطبق علينا مثل "الفيل في الغرفة". لأننا نتباهى دائما باللحظة. لابد أن ندرك أننا لسنا أمام "ضديّن" ولكننا أمام "حالتين"! كلتاهما تعيش في "الدماغ" لعلّ الفرق الأبرز بينهما هو "تلقائية" الجانب العاطفي، وسرعته واندفاعته، وثقته بما عنده، في مقابل هدوء وبطء وحذر الجانب العقلاني، وحرصه على جمع المعطيات، و دراستها، والقرار المتشكّك بناءً عليها.

المشكلة أننا لا نعطي العقل الفيل الاعتمادية الكافية بالرغم من أن الثقة تبدأ مع المشاعر، وليس بصحبة التفكير العقلاني."

رؤي حول تحفيز الموظفين

تلبية المحفزات الجوهرية للموظفين فكرة عظيمة، فالمشاعر الداخلية وتحقيق التوازن لها هي التي تدفع الناس أكثر من المحفزات الخارجية مثل المال. وما هو مطلوب يحتاج إلى أكثر من النوايا الحسنة للبدء في مثل هذا النهج. من المهم أن يكون المدراء ومعدو برامج التدريب قادرين على التعرف على الدوافع والمحفزات الفردية للموظفين. وهذا يعني أنهم بحاجة لتقديم نوع من التدريب في موضوع الذكاء العاطفي. كما أنه من المهم أن يكون المسئولون على درجة عالية من الوعي والقبول لفكرة أن الناس مختلفون، والأهم:

كن حذرا عندما تقوم بتحفيز الموظفين. فلربما أنت تقتل شغفهم مع كل هدية تقدمها لهم، أو مع كل اجراء تعتقد أنه قد يحفزهم.

هناك فلسفة رائجة بين الكثير من المدراء الذين يرون أنهم هم الأقدر على تحفيز الموظفين والأكثر خبرة في ذلك. تقول آن جرادي Anne Grady مؤلفة كتاب " 52 استراتيجية من أجل الحياة والحب والعمل." لا يمكنك تحفيز شخص، ولكن يمكنك خلق مناخ قادر على تحفيزه ".

ماهو التحفيز؟

كثيرة هي التعريفات الخاصة بالتحفيز، يمكننا القول بشكل عام أن التحفيز هو العملية التي تسمح بدفع الأفراد وتحريكهم من خلال دوافع معينة نحو سلوك معين أو بذل مجهودات معينة . والتحفيز كما يعرفه عمر وصفي هو:" فرص و وسائل (مكافأة، علاوة...الخ)، توفّرها إدارة المنظمة أمام الأفراد العاملين لتثير بها رغباتهم وتخلق لديهم الدافع من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج والسلوك السليم، وذلك لإشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع".

العلاقة بين التواصل الجيد والتحفيز

عندما تقوم بالتواصل مع الناس، فإنك تقوم بإجراء اتصال إيجابي والذي يشارك فيه العقل العاطفي مباشرة وينفتح على الفور مع أولئك الذين يبتسمون لنا أو يقولون لنا بأدب (مرحبا)، حتى في الأماكن العامة حيث قد لا تعرف أي شخص...

هذا الشيء نفسه يحدث في العمل، لا سيما عندما يحدث مرارا وتكرارا. ثمة علاقة إيجابية تنمو وتتحول إلى علاقة ثقة عندما يتواصل المدير عاطفيا باستمرار مع موظفيه. وبالتالي سوف يحصل المدير على نتائج أكثر إيجابية من موظفيه إذا كان قد اعتاد على الابتسام في وجوههم أو على أن يقول لهم " شكرا لكم، فقد كان لديكم هذا ليوم عمل شاق" هل هذا يكلف الكثير؟!

البيئة التحفيزية داخل المكتبة:

لابد لمدراء المكتبات أن يهيئوا بيئة تحفيزية لموظفي المكتبة تكون بمثابة دافع للاستمرار في العمل لأنهم يدركون أن هناك مقابلًا لقاء هذا العمل والذي قد لا تكون نتائجه آنية. وقت أن كنا بالمدرسة لم تكن دراستنا لأجل النجاح في السنة الدراسية فقط ولكنهم قالوا لنا أنه لابد من الحصول على درجات جيدة للذهاب إلى الكلية، والحصول على وظيفة وكسب راتب. ولكن حتى هذا الدافع يتغير. هناك الكثير من الحديث عن جيل الألفية Gen Y والذي يرغب فيما هو أكثر من المال، وستظهر أجيال أخري لها متطلبات أخرى. فقد أظهر تقرير أكسنتشر Accenture report لعام 2013 أن نصف الموظفين يرون أن التوازن بين العمل والحياة، ليس هو الراتب الضخم، بقدر ما هو الرضي الذاتي والاعتراف بعملهم من قبل الآخرين ومراعاة ظروفهم الحياتية، فهذه بالنسبة لهم عوامل أساسية لحياة مهنية ناجحة، وبالتالي ذلك يعد من المحفزات الرئيسية للانخراط في العمل.

وهنا تعرض جرادي حالة ماريا والتي أرادت من مدير المكتبة أن يمكنها من ترك العمل في وقت مبكر قليلا لتتمكن من الوصول إلى المنزل والتواجد مع أطفالها. بدأت ماري بالحديث أمام مديرها عن صعوبة المواصلات وكم تستغرق من الوقت للوصول للمنزل عندما تغادر العمل في الساعة الخامسة، إلا أنها لم تجد أي اهتمام من مديرها. المدير فعل أشياء كثيرة لماريا ليعبر لها عن تقديره لعملها وتحفيزها على الاستمرار في الأداء وإحراز التقدم، ولكنه لم يحاول التفكير فيما يدور في رأسها ولم يبحث عن المفتاح الذي يمكن أن يحفز موظفته على العمل فقد ظن أنه يحفزها من خلال اهدائها مجموعة من الفيديوهات القيمة والتي يستمتع هو بمشاهدتها. ولكنه لم يعرف أنها طوال اليوم مشغولة فيما بين أداء مهام العمل والبيت، ولن تجد الوقت لمشاهدة هذه الفيديوهات.

تقول جرادي نحن نحتاج إلى تحول كامل في تفكيرنا. كلنا نأتي من فلسفة أن الراتب هو الدافع وسوف أعطيكم 20 $ أو بطاقة هدية. لابد من القيام بالمزيد من العمل لتحديد المحفزات وخلق استراتيجية للاستفادة منها مع مرور الوقت ".

علماء النفس يقومون بتقسيم الدوافع إلى فئتين: الجوهرية، وهي التي تكون مدفوعة باحتياجات داخلية شخصية، عرضية والتي تكون مدفوعة بالاحتياجات الخارجية والتوقعات

التحفيز مع المكافآت المادية لا يعير اهتماما للدوافع الجوهرية ويعتمد فقط على الاحتياجات الخارجية، الأمر الذي يشكل خطرا على عواطف الناس. علماء النفس يسمون هذه الظاهرة تأثير المبالغة في التبرير " “over justification effect حيث أن تلقي المكافآت الخارجية يبلد الدوافع الذاتية، وهو ما يعني أنها سوف تكون أقل عرضة للأداء الجيد دون أجر؛ حيث يشترط في النشاط الحصول على المكافأة ونتيجة لذلك تقل الدافعية الداخلية. أما بالنسبة للمحفزات الجوهرية فإنّ أفضل وأبسط طريقة لمعرفتها هي التحدث إلى الناس الذين تحاول تعزيزهم.

نظريات داعمة لتحفيز الموارد البشرية في المكتبات

تتمثل مهمة المكتبة في توفير المعلومات لمستخدميها. يعتبر موظفو المكتبة هم الموارد البشرية، الذين يقدمون خدمات المعلومات باستخدام موارد المكتبة. تعتمد كفاءة عملية توفير الخدمات على الطريقة التي يتم فيها تحفيز الموارد البشرية وتطويرها والتي تهتم بخلق الدوافع لدى موظفي المكتبة للعمل وإنجاز المهام. الدافع أمر حاسم في تنمية الموارد البشرية في المكتبة بالطرق التالية:

1. نستطيع أن نتبين تسلسل ما سلو الهرمي للاحتياجات في عمل المكتبة، مبتدئين بالحصول على وظيفة ومن ثم التطلع إلى تحقيق الأمن الوظيفي وتلبية الاحتياجات الفسيولوجية والسلامة. عندما يتم إشباع هذه الحاجات، يبدأ الموظفون في التطلع إلى إشباع حاجتهم إلى الانتماء والثقة بالنفس وتقدير الذات. من المهم أن تكون إدارة المكتبة واعية لهذه الاحتياجات ولطبيعة تسلسها ومدى احتياجها من قبل كل شخص ابتداء من الحاجات الفسيولوجية للوصل إلى تقدير الذات والذي يمكن تحقيقه من خلال الجهود التي تستهدف تنمية الموارد البشرية في المكتبة والتي تركز على التدريب، والإبداع، وحل المشكلات، وهلم جرا.

2. نظرية العامل الثنائي لهيرزبرج تلعب دورا هاما في تنمية الموارد البشرية في المكتبة. يعتقد هيرزبرج أن المحفزات يجب أن يتم بناءها داخل المكتبة ومن خلال عمليات الاتصال والتواصل التي تحدث أثناء العمل. وتشمل هذه المسؤولية والاستقلالية والاحترام والتقدير من الرؤساء، والشعور بالرضى. يرى "هيرزبرج" أن زيادة الراتب لا تؤدي إلى زيادة الأداء، كما أن ظروف العمل المادِّية كالمكتب المكيف لا يتؤدي للإبداع، بل إن العوامل المحفزة كالتقدير وزيادة المسؤوليات والتقدُّم الوظيفي - هي التي تؤدِّي إلى الأداء المتميز.

3. نظرية حقوق المساهمين. equity theory تتخذ مكانها أيضا في المكتبة. فموظفو المكتبة هنا يقومون بمقارنة رواتبهم، ومواعيد العمل، والفوائد، أو أي مكافأة مع ما يتقاضاه موظفون آخرون داخل المكتبة وخارجها. ما لم يدار نظام المكافأة بعناية، فإنه يمكن أن يؤدي إلى مشاكل نتيجة لإحساس الموظفين بعدم المساواة.

4. يمكن استخدام نظرية التوقع Expectancy Theoryبهدف تنمية الموارد البشرية في المكتبات. منطق نظرية التوقع يقوم على أن الشخص يختار ما يعمله بناء على قوة الحافز، فالأفراد يختارون أن يبذلوا الجهد الذي يتوقعون أن انجازه سوف يؤدي إلى المكافآت المفضلة.

وبعد كل هذا، ما هو المطلوب؟

المطلوب أن تمنح الثقة وألا تكون ذلك الشخص المهيمن الذي يقلل من قدرات الآخرين ويهدمهم يوميا، وهو يعتقد أنه يساعدهم ويدفعهم لتحسين الأداء.

المطلوب أن تدرك أن كلمة "شكرا " فقط قد تساعد كثيرا

المطلوب ببساطة سيطرة أقل ،،، وتواصل أكثر