تشارك معظم مؤسسات التعليم العالي دوريا في التخطيط الاستراتيجي. بعض من هذا التخطيط هو جزء من نسيج وثقافة المؤسسة، ولكن العديد من الجامعات تقوم بعملية التخطيط نزولاً على طلب وكالات الاعتماد أو كمطلب تفرضه أنظمة الدولة، أوقد تقوم به بعد أزمة تتعرض لها المؤسسة التعليمية.

بغض النظر عن عامل التحفيز، فإن التحديات المرتبطة بعملية التخطيط تؤدي إلى فشل الكثير من الجامعات في تحقيق أهداف التخطيط الأصلية، والتي قد تكون قد استثمرت فيها قدرا كبيرا من الوقت والجهد.

في محاولة للبحث عن الأسباب التي تؤدي إلي نجاح التخطيط الاستراتيجي في الجامعات، تم التوصل إلي مجموعة من النقاط الأساسية، هي خلاصة سلسلة من المباحثات والنقاشات مع رؤساء وأعضاء هيئة التدريس والإداريين في المؤسسات الأكاديمية التي تؤمن بأن التخطيط الاستراتيجي ممارسة ثقافية، والتي ارتأت ضرورة التفكير في هذه النقاط قبل البدء بعملية التخطيط الاستراتيجي، وأخذها على محمل الجد كمبادئ أساسية تساعد على إنجاح عملية التخطيط الاستراتيجي.

تم صياغة هذه المبادئ في شكل النصائح العشر التالية:

1. وضوح دور القيادة العليا والتزامها أمر ضروري.

يتوجب على رئيس الجامعة أن يحرص على أن يكون له صورة مرئية واضحة في عملية التخطيط، يستطيع الناظر إليها إدراك أن وجوده في عملية التخطيط هو بهدف دعم العملية وليس بهدف السيطرة على عملية التخطيط وحسب. إذا اقتنع أصحاب المصالح وذوي العلاقة stakeholders في الجامعة بمشاركة الرئيس، فإن الخطة ستحظى بمشاركة أكثر فعالية. عدم الاقتناع بدور الرئيس سوف يشكك في مصداقية العملية وسوف تكون المشاركة الفعالة ضئيلة للغاية. في حال أبدي الرئيس عدم اهتمام أو مقاومة للتخطيط بأي شكل من الأشكال، فسوف ينظر أصحاب المصلحة في الحرم الجامعي إلى هذا كمأخذ عليه وسوف تكون الاستثمارات محدودة أو معدومة.

في العديد من الجامعات اليوم، يتم الاستعانة بخبراء في التخطيط خارجيين رفيعي المستوى. يتعهد هؤلاء المخططين بإتمام تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي، بأي حال من الأحوال لا ينبغي السماح لهم بأن يكونوا القائد الحَصريّ المنفرد بقيادة الخطة. بدلا من ذلك، لابد لهؤلاء المخططين التأكد من أن المعلومات اللازمة لوضع خطة متاحة بسهولة. كما ينبغي أن تتأكد من أن جميع عمليات التخطيط تتسم بالشفافية وأن هناك مشاركة واسعة النطاق في هذه العملية. قد يميل العديد من الرؤساء إلى تجريد أنفسهم من عملية التخطيط والسماح للـ"المخططين" بأخذ زمام المبادرة، وهنا يكون الخطأ. يجب أن يكون الرئيس هو القائد لعملية التخطيط وأن يكون استخدام "المخطط" مورد أساسي مسهل لعملية التخطيط.

2. الانخراط الحقيقي والمشاركة الأصيلة لأعضاء هيئة التدريس في عملية التخطيط الاستراتيجي.

لا معني لأي خطة إستراتيجية تتم بمعزل عن أعضاء هيئة التدريس. دون مشاركة ذات مغزى من أعضاء هيئة التدريس في عملية التخطيط الاستراتيجي، النتيجة ستكون مجرد خطة صورية. اجتماع كبار المسئولين في الجامعة، جنبا إلى جنب مع مجلس الأمناء، وإنشاء خطة إستراتيجية يتم تصديرها إلى الحرم الجامعي أيام قد ولت وما عاد لها جدوى. في الواقع، ينبغي لهيئة التدريس أن تلعب دورا رئيسيا - بالتنسيق مع الرئيس و المخططين في الحرم الجامعي - في تصميم الخطة الإستراتيجية للجامعة التي يعملون بها.
يحتاج الرؤساء أيضا لتنظيم فرق عمل للتخطيط تتكون من قادة ذات مصداقية عالية في جميع أقسام الحرم الجامعي والتأكد من أن أغلبية فرق عمل تشتمل على أعضاء من هيئة التدريس. فرق العمل هذه يجب أن تكون بمثابة لجنة دائمة هي المسئولة عن رصد تنفيذ وتقييم الخطة الإستراتيجية.

وينبغي للجامعة النظر بجدية إلى أهمية وجود هذه اللجان والتحديات التي تسببها وجود مثل هذه اللجنة الدائمة. فعلى الصعيد الإيجابي، وجود هذه اللجان يضمن مشاركة وانخراط رقعة واسعة من الحرم الجامعي في الخطة الإستراتيجية. كما أن ذلك سيزيد أيضا من احتمال خضوع الخطة لتقييم دقيق في جميع مراحلها. بالإضافة إلى أنه ستكون هناك صورة واضحة للجميع حول ملكية الحرم الجامعي بأكمله للخطة التي يتم تنفيذها.

مرة أخرى، نكرر على أنه يجب أن يلعب أعضاء هيئة التدريس دورا قياديا في هذه العملية. الرئيس وكبار القادة بحاجة إلى التحدث علنا مع أعضاء هيئة التدريس حول عملية التخطيط الاستراتيجي وأهميته للمؤسسة. الأهم من ذلك، فإنها تحتاج إلى الاستماع إلى آمال ومخاوف هم أصحاب المصلحة في الحرم الجامعي، وخاصة أعضاء هيئة التدريس. الإصغاء الجيد لهم، سيمنحهم فرص الحصول على معلومات حيوية لم يسمع الكثير منهم عنها، ولن يدركوها بدون تواجد هؤلاء المنخرطين في العملية التعليمية والمحتكين يوميا بالطلبة.

3. وجود دور متوازن لمجلس الأمناء في عملية التخطيط الاستراتيجي.

مشاركة أعضاء هيئة التدريس وغيرهم من أصحاب المصلحة في قيادة عملية التخطيط الاستراتيجي قد يكون من الصعب تقبُلها بالنسبة لبعض الأمناء لأنهم يتطلعون في كثير من الأحيان أن يكونوا هم من يحدد مسار والأولويات الإستراتيجية للمؤسسة. بالطبع، لابد للأمناء من لعب دورا بارزا ومدروساً في عملية التخطيط. ومع ذلك، الجامعة هي المسئولة عن ضمان تنفيذ الخطة و إنجاز الأهداف الإستراتيجية و التنفيذ للخطة يوما بعد يوم ومتابعة ما يحدث على الأرض في الحرم الجامعي.
في الواقع، مفوضي الاعتماد الإقليمي يعملوا باستمرار على تثبيط التخطيط من أعلى إلى أسفل، ولكن الأهم التأكيد من وجود عمليات التخطيط التعاوني والمشاركة. من المهم للمجلس أن يتحمل مسئولية ضمان وجود عملية تخطيط ذكية ومنضبطة وشاملة تجري في المؤسسة، ولكن يتوجب أن تكون بمشاركة رؤساء الجامعة وأن لا تتخذ دور الرقيب والمحاسب.

4. من المهم تجنب الاستماع إلى نفسك أكثر من اللازم.

الانتباه إلى البيئة الخارجية هي من الأمور الضرورية لتنفيذ خطة واقعية. أعضاء هيئة التدريس والإداريون بحاجة إلى الالتفات إلى ما يجري إقليميا ووطنيا و دوليا. هم بحاجة إلى أن يدركوا اتجاهات الالتحاق بالبرامج، التركيبة السكانية للطلاب، وتوقعات الأهالي، وقضايا الاتجاهات المالية المتشعبة، والطلب على العمالة، و الابتكارات التكنولوجية واستراتيجيات التدريس الجديدة. إنهم بحاجة إلى مجرد التفكير في مدى التغيرات التي شهدها القطاع الأكاديمي على مدى السنوات الخمس الماضية.

Higher Education challenges and competitors

السنوات الخمس المقبلة سوف تكون أكثر تعقيدا سواء على مستوي الخطة السريعة للتغيير أو التحدي الذي سيواجه الجامعات على حد سواء. أصحاب المصلحة في جميع أنحاء الحرم الجامعي، وليس فقط على مستوى الكبار، هم بحاجة إلى فهم الصورة الكبيرة للتغيير المستمر في سياق التعليم العالي. هذا النوع من المشاركة يمكن أن يحدث في حال خلق الرئيس وكبار القادة فرصا للناس لعقد ومناقشة الأحداث والاتجاهات والقضايا التي تواجه مؤسستهم. هذا ليس بالشيء الذي يحدث مرة واحدة. ينبغي أن تكون هناك فرص متعددة على مدار العام لهذه المناقشات الإستراتيجية الهامة. اعتماد تحليل SWOT ( نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) مكون أساسي من مكونات عملية التخطيط و يظل مهمة وحرجة بنفس القدر على مدار جميع مراحل تنفيذ الخطة لضمان التقييم المستمر للخطة والتأكد من واقعيتها وملامستها لاحتياجات جميع الأطراف المعنية بالجامعة.

5. بذل جهود استثنائية للتواصل مع أصحاب المصلحة في جميع مراحل عملية التخطيط.

في كثير من الأحيان يصاحب الإعلان عن انطلاق المبادرة الرسمية لعملية التخطيط الاستراتيجي ضجة في المجتمع الأكاديمي ومن ثم تبدأ هذه الضجة والحديث عن التخطيط في التلاشي ويخفت وهج الخطة المصاحب لانطلاقها ولا يُسمع أي حديث عنها حتى يفاجأ المعظم بإطلاق الخطة. تحتاج الخطة الإستراتيجية لأن تكون جزءا من نسيج المجتمع، ابتداءً من لحظة التفكير فيها ومرورا بمراحل تطورها والوصول إلى مرحلة الإبرام وإعلانها. يعتقد العديد من الجامعات أن التواصل الدوري باستخدام البريد الإلكتروني للتعرف على مستويات الرضا حول الخطة الإستراتيجية أنه إجراء كافي، من المهم استخدام مجموعة متنوعة من وسائل الاتصال التي تشمل التواصل الحي والذي يكون وجها لوجه (على سبيل المثال، لقاءات مفتوحة أو دردشات خفيفة حيث يتجمع أصحاب المصلحة على الإفطار أو غداء خفيف لمناقشة القضايا المؤسسية وتلقي وجهات النظر حول عملية التخطيط)، ذلك بالإضافة إلى التكنولوجيا الفائقة.

التكنولوجيا الفائقة لها دورها الذي لا يمكن تجاهله، ولكن لا تجعل التكنولوجيا المركبات الأساسية الخاصة بك للاتصال. قد تكون فعالة ومريحة ولكن التفاعلات المباشرة وجها لوجه تحافظ على بقاء عملية التخطيط نابضة بالحياة، وهذا مهم خصوصا أثناء عملية التخطيط وتحديداً في مرحلة جمع البيانات. الحوارات الغنية يمكن أن تساعد في كشف النقاب عن التطلعات الخفية التي يتم تجاهلها بسهولة أو تجاوزها عند استخدام أدوات الاتصال الإلكترونية. باستخدام مجموعة متنوعة من أدوات الاتصال تتيح للمشاركين اختيار مستوي المشاركة الأكثر راحة لهم ويزيد من احتمال الاستماع إلى مجموعة متنوعة من وجهات النظر.

6. الثقة هي أهم عامل في عملية التخطيط.

الثقة هي أحد العناصر الأكثر ديمومة في الحياة المؤسسية، والأكثر هشاشة في نفس الوقت. مع قدر كبير من الثقة يمكنك إنجاز أشياء كثيرة، حتى لو كانت الموارد شحيحة. دون قدر كبير من الثقة المؤسسية، تصبح كل التفاصيل مجرد مناقشات؛ والمحادثات سرعان ما تصبح نقط خلافية وبالتالي الأشياء تتحرك بخطى متثاقلة. بدون الثقة، فإن الخطة المتكاملة من المؤكد أن تنتهي بالفشل. قادة الحرم الجامعي بحاجة إلى معرفة كيفية بناء وتعزيز الثقة المؤسسية قبل الشروع في تنفيذ الخطة الإستراتيجية. يمكنهم بناء الثقة في الحرم الجامعي من خلال خلق عملية تخطيط تشاركيه شفافة وشاملة.

7. التخطيط ليس عملية خطية.

فكرة "العملية المثالية" أسطورة كبيرة تعشش في الكثير من مؤسسات التعليم العالي. الدافع وراء هذه الأسطورة هو الاعتقاد السائد بأن الحقائق والبيانات والمعلومات الكمية هي كل ما تحتاجه لإنشاء الخطة الإستراتيجية. على الرغم من أن المعلومات الجيدة والتفكير الواضح أمور ضرورية للتخطيط الفعال، إلا أن آمال الناس وتطلعاتهم والمخاوف والشكوك كلها تلعب دورا هاما. في الواقع الناس، وليس البيانات المثالية، هم من يضعوا وينفذوا الخطط. يجب توخي الحذر الشديد لتجنب وضع "خطة لخطة" حيث هناك الطرق الكثيرة من البحوث والتخطيط والتحليل والتركيب ينتهجها الناس عند محاولة القيام بعملية التخطيط. في هذه الحالات يكون هناك الكثير من التفكير ولكن القليل هو ما يتم فعله. الخطة الحقيقة لا تحلق بعيدا عن الأرض. الكمال لا ينبغي أبدا أن يكون الهدف الرئيسي لعملية التخطيط أو الخطة. بدلا من ذلك، لابد أن تكون هناك أولوية للمشاركة الواسعة داخل الحرم الجامعي، تصاحبها رؤية مشتركة، وردود الفعل المستمرة حول تحقيق الأهداف.

النهج الخطي هو محاولة للسيطرة على المستقبل، والذي ببساطة لا يمكن القيام به. ومع ذلك الاستجابة الذكية والتأثير على المستقبل، عملية ممكنة. نحن بحاجة إلى بناء مرن يتسم بالتحرك الرشيق خلال عملية التخطيط الاستراتيجي نظرا لتغيرات البيئة المعقدة التي نعيش فيها، وإدراكنا لهذا في مرحلة مبكرة من عملية التخطيط سيضمن إتمام العمل بدلا من مجرد التفكير فيه.

8. الرؤى والأحلام لا تكلف الكثير.

هؤلاء القادة الذين يمكنهم فعلا تنفيذ الأمور الهامة عُملةٌ نادرة مثل الماس الأزرق. ليس من الصعب على الناس الذكية حقا خلق صور جميلة للمستقبل. ولكن الأفكار الجميلة لا تهم ما لم يتم إنجاز الأشياء في الواقع. التنفيذ يحتاج إلى قيادة عليا ملتزمة تتابع هذه العملية، وتقوم بمكافأة والاعتراف بالإنجازات، وتوفير الموارد للخطة الإستراتيجية.

التنفيذ هو الجزء الصعب من التخطيط الاستراتيجي ولكنه ضروري لنجاحها. إذا كانت ثقافة الحرم الجامعي تفتقر إلى الصرامة والانضباط، وغير ملتزمة تجاه أصحاب المصلحة ولايهمها توحيد التطلعات المشتركة، فالنتيجة ستكون تعثر التنفيذ.

9. أصحاب المصلحة stakeholders بحاجة إلى رؤية نتائج ملموسة.

الناس بحاجة لأن يروا ويشعروا أنهم يحرزون تقدما نحو تحقيق الأهداف المحددة في خطتهم. وهذا لا يمكن أن يحدث إلا في حال تم وضع العمليات والبروتوكولات التي تبقي الناس على علم بما يحدث مع العمل على تحديث المعلومات ما أمكن. كحد أدنى، تحتاج القيادة العليا لإصدار سلسلة من التقارير السنوية لمجتمع الحرم الجامعي حول التقدم نحو الأهداف المؤسسية. هذا يحمل الجهات المعنية المسئولية عما يتم تنفيذه، بالإضافة إلي وصول الشعور إليهم بأن الخطة الإستراتيجية هي الأولوية المؤسسية.

من الضروري أن تبرز التقارير أوجه القصور والإخفاقات وعدم حصر التقرير على جوانب النجاحات والانجازات، لاسيما في الأوقات الحيوية. هذا يساعد على بناء الشفافية والمصداقية والثقة في عملية التخطيط، وخاصة في البيئات حيث تكون مستويات الثقة منخفضة.

10. خطر العمل الكثير.

عندما يتعلق الأمر بتنفيذ الخطة الإستراتيجية، غالبا ما يكون هناك محاولة للقيام بالكثير في السنة الأولى. فالناس تريد أن ترى تقدما نحو تحقيق أهداف الخطة وغالبا ما تحاول التحرك على جميع الجبهات. سرعان ما تخلق هذه الجهود حسنة النية عبءً على المؤسسة بدلا من خلق الزخم والطاقة. إدارة عملية التنفيذ يجب أن تتم بوتيرة متسقة ولابد من أخذ الأمور بروية والتطلع إلى كل خطوة يتم إنجازها والتحقق منها ومن ثم الانتقال إلى الخطوة التالية. الاتصالات الجارية حول تحقيق الأهداف، مهما كانت هذه الأهداف صغيرة، هي مفتاح الحفاظ على زخم الخطة والإبقاء عليها منتعشة.

إعداد: هيــام الحايك، كاتبة بمدونة نسيج

المصادر:
http://balancedscorecard.org/BSCResources/StrategicPlanningBasics/tabid/459/Default.aspx