الآن وأكثر من أي وقت مضى، أصبح عدم اليقين هو جزء كبير من الحياة. عندما تتخذ الوظائف والأحداث الجارية منعطفات غير متوقعة، من المهم التعامل مع هذه التحديات بعزيمة ومرونة. هذه المرونة هي التي تجعلنا نتقدم للأمام على الرغم من أن عملنا وحياتنا الشخصية تتعارض بطرق جديدة، والمستقبل غير معروف. إن القيادة المرنة تساعد الأفراد والمنظمات وحتى الدول على التعافي من الكوارث. القائد الذي يغرس المرونة هو القائد الذي يشجعنا خلال الأزمات، عندما تكون الأوقات أكثر اضطراباً وعندما نشك في قدراتنا. القيادة المرنة تلهمنا للذهاب إلى أماكن لم نكن لنذهب إليها أبداً ومحاولة العمل على أشياء لم نكن لنجرؤ على فعلها من قبل.
من أين تأتي مرونتك؟
يعد مفهوم القيادة المرنة (Resilient Leadership) من المفاهيم الحديثة التي لفتت انتباه الباحثين، نتيجة تشخيص الباحثين خلال العشرين سنة الماضية إلى الدور الكبير الذي تلعبه القيادة في تحقيق النجاح للمنظمات مما أدى لظهور نظريات ونماذج عدة تفسر ما الذي يجب على القائد القيام به أو عدم القيام به لتحقيق أفضل النتائج للمنظمة.
يواجه القادة خلال مسيرتهم المهنية ضغوطًا متزايدة من مجموعة واسعة من المصادر؛ ومن الأمثلة على ذلك مسؤولية إدارة الفريق، والتعامل مع الأسواق سريعة الخطى والمتغيرة، والرد على المنافسة المتزايدة، والتكيف مع التحول الرقمي الديناميكي. كما يمكن أن تؤدي المستويات العالية من التوتر والقلق إلى تراجع أداء العمل.
يمكنك زيادة قدرتك على إيجاد المرونة وتطويرها، مما يساعدك بدوره على مساعدة الآخرين بشكل أكثر فعالية. يمكن أن يساعدك النظر إلى اللحظات المرنة بشكل خاص من ماضيك في تحديد بعض استراتيجياتك الرئيسية ونقاط قوتك في إيجاد المرونة.
كيف نبني المرونة التنظيمية في الجامعات؟
المؤسسات المرنة هي المؤسسات التي يمكنها تعديل الأسلوب أو النهج في القيادة استجابة لظروف غير متوقعة، بالإضافة إلى ذلك، يمكن لهذه المؤسسات التكيف مع التغييرات فور حدوثها؛ حيث يمكن لقادتها مراجعة خططهم؛ لدمج الابتكارات الجديدة، والتغلب على التحديات القائمة، مع الاستمرار في تحقيق أهدافهم. يتوجب علينا في هذا الإطار أن نشير إلى أن التكيف مع الأحداث الجديدة والمستجدات والأحداث الطارئة أو الانفتاح على كل ما هو جديد ومختلف..
توصف المرونة التنظيمية بأنها "قدرة المنظمة على توقع التغيير التدريجي والاضطرابات المفاجئة والاستعداد لها والاستجابة لها والتكيف معها من أجل البقاء والازدهار"
هناك العديد من الأطر للنظر في المرونة التنظيمية، بعضها مرتبط بالمخاطر والحوكمة والبعض الآخر يركز على جوانب مختلفة من التطوير التنظيمي والاستراتيجية. قد تشمل الجوانب الفنية أشياء مثل تخطيط استمرارية الأعمال وسجلات المخاطر، في حين أن المناهج الأخرى تركز على الأمور المتعلقة بالثقافة والدرجة التي تستجيب لها البيئة التنظيمية، وقدرتها على التحرك مع الزمن. قد يكون استمرار المنافسة مصدر قلق لبعض المنظمات، وقد يكون البقاء حاليًا هدفًا لمنظمات أخرى.
غالبًا ما ترتبط المرونة بالقدرة على تحمل المشقة والعودة إلى الحالة الأصلية. في حين أن هدف العودة إلى الحالة الأصلية قد يكون مناسبًا لبعض الأنظمة، إلا أنه ليس بالضرورة أن يكون هدفًا مناسبًا أو استراتيجيًا للآخرين. على سبيل المثال، قد تسعى الكليات والجامعات، إلى العودة إلى العمليات العادية في ظل بعض الظروف - بعد حريق أو فيضان أو حدث خطر طبيعي آخر - ولكن قد تسعى للعودة إلى مجموعة مختلفة تمامًا من ظروف التشغيل والقدرات في ظل ظروف أخرى، مثل جائحة COVID-19. في الواقع، قد "تعود" العديد من مؤسسات التعليم العالي إلى شيء مختلف تمامًا، ولكن مما لا شك فيه أن هذه الأزمة قد منحتنا تحديات وفرصًا لإجراء التغييرات اللازمة وإعادة النظر في أدوارنا ومسؤولياتنا في المجتمع.
جائحة COVID-19 جعلتنا نرى واقعًا مختلفًا في العمل مع وجود مئات الكليات والجامعات حول العالم التي أثبتت أن التعليم العالي يمكن أن يكون قوة جبارة للتأثير الاجتماعي. إنهم ينشئون مسارات تعليمية جديدة لصنع التغيير. الكليات والجامعات لديها اليوم الفرصة لإجراء التغييرات اللازمة حيث يحدد قادتها شكل العودة إلى الحرم الجامعي. فيما يلي 12 طريقة لبناء القدرة على الصمود لإدارة التحديات التي أوجدتها أزمة COVID-19.
خطط لمجموعة متنوعة من السيناريوهات. لم يكن هناك من يتوقع أزمة COVID-19، لذا ضع في اعتبارك الانقطاع الكامل (وإن كان غير محتمل) لعمليات الحرم الجامعي العادية في جميع الأوقات المختلفة خلال العام الدراسي. فكر في إعادة فتح و / أو العودة إلى الإجراءات العادية، بما في ذلك العمليات الجزئية أو الإضافية. تبنى الوضوح حول من يتخذ هذه القرارات ومن يبلغ صانع (صناع) القرار. من الضروري أن يكون لديك لجنة دائمة، بقيادة أحد أعضاء الإدارة العليا، تقدم تقارير منتظمة حول الإمكانيات والاستعدادات إلى الرئيس والمجلس.
وفي النهاية قد يكون للأنواع الأخرى من المؤسسات اعتبارات إضافية أو مختلفة. لكن هذه القائمة هي نقطة انطلاق جيدة. ما يجب أن ننوه له هنا أن المرونة التنظيمية تتطلب التزامات مالية حقيقية ومستمرة من قبل المؤسسة. وبالنظر إلى الضغوط المالية المتزايدة على جميع المؤسسات؛ فكر في بناء المرونة كمكمل ضروري للاستثمار في الصيانة المؤجلة. يجب النظر في تكاليف الفرص والأولويات. كما ويجب أن يكون الهدف الصريح المتمثل في بناء مؤسسة مرنة جزءًا من أي قضية يتم طرحها للاستثمار في الصيانة المؤجلة، أو بناء مرافق جديدة لتقليل تكاليف الصيانة في المستقبل.
يجب أن يكون قادة الكليات والجامعات على استعداد للاستثمار في ضمان المرونة، تمامًا كما كانوا على استعداد للاستثمار في البرامج والموظفين والمرافق وحتى الصيانة المؤجلة. لكنها قد لا تتطلب موارد جديدة كبيرة أو التزامات موارد. بدلاً من ذلك، قد يكون الأمر يتعلق بتحويل عقلية القيادة وعمليات صنع القرار لتشمل بشكل صريح اعتبار المرونة المؤسسية. وسوف يقترن ذلك، بالطبع، بالاستراتيجيات التنظيمية لتخطيط السيناريو والتخطيط للطوارئ وتنسيق الاستجابة.
السؤال المهم اليوم ليس ما إذا كنا قادرين على بناء المرونة في كلياتنا وجامعاتنا. بالنظر إلى كل ما عشناه وما نتعلمه من COVID-19، السؤال المهم، "هل يمكننا تحمل عدم القيام بذلك؟"