library management & Higher Education blog Naseej Academy Naseej Academy Send Mail

عن مدونة نسيج

تهدف مدونة نسيج الى توفير مساحات تشاركيه تتسع لكل المتخصصين والمهتمين بكل ما هو جديد في مجال المكتبات والتعليم العالي والتعلم عن بعد وتقنيات المعلومات والاتصالات وتقنيات الأرشفة وحلول المعرفة المتقدمة في التعليم العالي، المكتبات، ومراكز الأبحاث.

سجل بريدك الالكتروني هنـا لتصلك أحدث التدوينات

أكاديمية نسـيج على الفيسبوك 
 
 

مقــالات حديثة

بناء المرونة في المؤسسات الأكاديمية واستراتيجيات التعافي

نُـشر بواسطة هيام حايك on 25/11/2020 08:10:31 ص

DQ0lTE73hR

الآن وأكثر من أي وقت مضى، أصبح عدم اليقين هو جزء كبير من الحياة. عندما تتخذ الوظائف والأحداث الجارية منعطفات غير متوقعة، من المهم التعامل مع هذه التحديات بعزيمة ومرونة. هذه المرونة هي التي تجعلنا نتقدم للأمام على الرغم من أن عملنا وحياتنا الشخصية تتعارض بطرق جديدة، والمستقبل غير معروف. إن القيادة المرنة تساعد الأفراد والمنظمات وحتى الدول على التعافي من الكوارث. القائد الذي يغرس المرونة هو القائد الذي يشجعنا خلال الأزمات، عندما تكون الأوقات أكثر اضطراباً وعندما نشك في قدراتنا. القيادة المرنة تلهمنا للذهاب إلى أماكن لم نكن لنذهب إليها أبداً ومحاولة العمل على أشياء لم نكن لنجرؤ على فعلها من قبل.

من أين تأتي مرونتك؟

يعد مفهوم القيادة المرنة (Resilient Leadership) من المفاهيم الحديثة التي لفتت انتباه الباحثين، نتيجة تشخيص الباحثين خلال العشرين سنة الماضية إلى الدور الكبير الذي تلعبه القيادة في تحقيق النجاح للمنظمات مما أدى لظهور نظريات ونماذج عدة تفسر ما الذي يجب على القائد القيام به أو عدم القيام به لتحقيق أفضل النتائج للمنظمة.

يواجه القادة خلال مسيرتهم المهنية ضغوطًا متزايدة من مجموعة واسعة من المصادر؛ ومن الأمثلة على ذلك مسؤولية إدارة الفريق، والتعامل مع الأسواق سريعة الخطى والمتغيرة، والرد على المنافسة المتزايدة، والتكيف مع التحول الرقمي الديناميكي. كما يمكن أن تؤدي المستويات العالية من التوتر والقلق إلى تراجع أداء العمل.

يمكنك زيادة قدرتك على إيجاد المرونة وتطويرها، مما يساعدك بدوره على مساعدة الآخرين بشكل أكثر فعالية. يمكن أن يساعدك النظر إلى اللحظات المرنة بشكل خاص من ماضيك في تحديد بعض استراتيجياتك الرئيسية ونقاط قوتك في إيجاد المرونة.

كيف نبني المرونة التنظيمية في الجامعات؟

المؤسسات المرنة هي المؤسسات التي يمكنها تعديل الأسلوب أو النهج في القيادة استجابة لظروف غير متوقعة، بالإضافة إلى ذلك، يمكن لهذه المؤسسات التكيف مع التغييرات فور حدوثها؛ حيث يمكن لقادتها مراجعة خططهم؛ لدمج الابتكارات الجديدة، والتغلب على التحديات القائمة، مع الاستمرار في تحقيق أهدافهم. يتوجب علينا في هذا الإطار أن نشير إلى أن التكيف مع الأحداث الجديدة والمستجدات والأحداث الطارئة أو الانفتاح على كل ما هو جديد ومختلف..

توصف المرونة التنظيمية بأنها "قدرة المنظمة على توقع التغيير التدريجي والاضطرابات المفاجئة والاستعداد لها والاستجابة لها والتكيف معها من أجل البقاء والازدهار"

هناك العديد من الأطر للنظر في المرونة التنظيمية، بعضها مرتبط بالمخاطر والحوكمة والبعض الآخر يركز على جوانب مختلفة من التطوير التنظيمي والاستراتيجية. قد تشمل الجوانب الفنية أشياء مثل تخطيط استمرارية الأعمال وسجلات المخاطر، في حين أن المناهج الأخرى تركز على الأمور المتعلقة بالثقافة والدرجة التي تستجيب لها البيئة التنظيمية، وقدرتها على التحرك مع الزمن. قد يكون استمرار المنافسة مصدر قلق لبعض المنظمات، وقد يكون البقاء حاليًا هدفًا لمنظمات أخرى.

غالبًا ما ترتبط المرونة بالقدرة على تحمل المشقة والعودة إلى الحالة الأصلية. في حين أن هدف العودة إلى الحالة الأصلية قد يكون مناسبًا لبعض الأنظمة، إلا أنه ليس بالضرورة أن يكون هدفًا مناسبًا أو استراتيجيًا للآخرين. على سبيل المثال، قد تسعى الكليات والجامعات، إلى العودة إلى العمليات العادية في ظل بعض الظروف - بعد حريق أو فيضان أو حدث خطر طبيعي آخر - ولكن قد تسعى للعودة إلى مجموعة مختلفة تمامًا من ظروف التشغيل والقدرات في ظل ظروف أخرى، مثل جائحة COVID-19. في الواقع، قد "تعود" العديد من مؤسسات التعليم العالي إلى شيء مختلف تمامًا، ولكن مما لا شك فيه أن هذه الأزمة قد منحتنا تحديات وفرصًا لإجراء التغييرات اللازمة وإعادة النظر في أدوارنا ومسؤولياتنا في المجتمع.

جائحة COVID-19 جعلتنا نرى واقعًا مختلفًا في العمل مع وجود مئات الكليات والجامعات حول العالم التي أثبتت أن التعليم العالي يمكن أن يكون قوة جبارة للتأثير الاجتماعي. إنهم ينشئون مسارات تعليمية جديدة لصنع التغيير. الكليات والجامعات لديها اليوم الفرصة لإجراء التغييرات اللازمة حيث يحدد قادتها شكل العودة إلى الحرم الجامعي. فيما يلي 12 طريقة لبناء القدرة على الصمود لإدارة التحديات التي أوجدتها أزمة COVID-19.

 خطط لمجموعة متنوعة من السيناريوهات. لم يكن هناك من يتوقع أزمة COVID-19، لذا ضع في اعتبارك الانقطاع الكامل (وإن كان غير محتمل) لعمليات الحرم الجامعي العادية في جميع الأوقات المختلفة خلال العام الدراسي. فكر في إعادة فتح و / أو العودة إلى الإجراءات العادية، بما في ذلك العمليات الجزئية أو الإضافية. تبنى الوضوح حول من يتخذ هذه القرارات ومن يبلغ صانع (صناع) القرار. من الضروري أن يكون لديك لجنة دائمة، بقيادة أحد أعضاء الإدارة العليا، تقدم تقارير منتظمة حول الإمكانيات والاستعدادات إلى الرئيس والمجلس.

  1. بناء صندوق احتياطي للطوارئ. حدد هذا الهدف بناءً على نفقاتك السنوية وقدرتك الحالية على استيعاب الخسائر. بالنسبة لبعض المؤسسات، فإن بناء مثل هذا الصندوق الاحتياطي المخصص سيستغرق بعض الوقت. المهم هو أن تبدأ الآن وتجعل من أولوياتك إضافة الأموال كل عام حتى تحقق هدفك.
  2. ضع توقعات لجميع كبار المسؤولين لتولي واجبات المسؤولين الآخرين إذا لزم الأمر. يمكن القيام بذلك بعدة طرق مختلفة، إما عن طريق إحاطة فريق القيادة العليا بشكل منتظم بالوظائف والمبادرات والتحديات الحاسمة لكل قسم إداري، أو عن طريق تعيين أدوار احتياطية محددة. (على سبيل المثال، يتم تعيين كل قائد كبير مسؤول عن قسم في الجامعة كنسخة احتياطية لقائد كبير آخر، وبالتالي يحتاج فقط إلى البقاء على اطلاع على أنشطة القسم الآخر.)
  3. ضع خططاً للطوارئ المحتملة. يجب أن تعمل هذه الخطط في جميع أنحاء المنظمة، على مستوى الأقسام أو المختبر أو مجموعة الموظفين أو مستوى المكتب حسب الاقتضاء. يجب مراجعتها وتحديثها سنويًا، وجمعها ونشرها (للاستخدام الداخلي) من قبل كل كلية أو مدرسة أو قسم. يجب على اللجنة الدائمة مراجعة هذه التوصيات سنويًا للتأكد من اكتمالها واتساقها وضمان الاستمرارية والتوافق المتبادل، وتقديم توصيات بشأن أي تغييرات مطلوبة.
  4. إنشاء تسلسل قيادي لحالات الطوارئ وهيكل تنظيمي لقيادة عمليات الطوارئ لفترات الأزمات الطويلة. قد يكون هيكل القيادة هذا هو الهيكل القيادي المعتاد للمؤسسة، أو قد يكون نسخة مبسطة، أو قد يكون مختلفًا تمامًا. ضع شروطًا واضحة يمكن بموجبها إجراء أي تغيير في عمليات الجامعة وهيكل القيادة. من المهم أن يعرف الجميع من يتخذ القرارات، ومن هي السلطة المسؤولة، وكيف سيتم نشر المعلومات.
  5. قم بتعيين شخص كمركز للاتصالات الداخلية من بداية الأزمة إلى نهايتها. يجب أن يعمل هذا الشخص عن كثب مع السياسات، وقد يتطلب الأمر وضع سياسات جديدة أو تقديم أفضل الممارسات للإدارات ومكاتب شؤون الطلاب والحياة الطلابية والمستشارين ومكاتب خدمات الطلاب وقادة الحرم الجامعي.
  6. قم بتعيين شخص كمركز للاتصالات الخارجية من بداية الأزمة إلى نهايتها. هذا الشخص ، الذي قد يكون نفس الشخص في التوصية السابقة ، والذي يمكنه أن يتحمل أيضاً مسؤولية تنسيق الاتصالات مع الجهات الخارجية (المجتمع ، الخريجين ، المكاتب الحكومية في المدينة أو الدولة والمسؤولين والمستشفيات) وتنسيق الجهود مع المنظمات أو المؤسسات أو البلديات أو الدول الأخرى .
  7. إنشاء ومراجعة و / أو تحديث خطط إدارة البيانات والأمان بانتظام. سيضمن ذلك الحفاظ على المعلومات الرقمية الهامة وإمكانية الوصول إليها. معظم الكليات والجامعات لديها بالفعل إجراءات مطبقة، بما في ذلك النسخ الاحتياطية للبيانات ومراكز البيانات خارج الموقع.
  8. تأكد من جودة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات. سيسمح ذلك لكبار القادة بمواصلة الاجتماع والعمل كفريق واحد، كما سيسمح للرئيس ومجلس الإدارة مواصلة الاجتماع. وقد يكون من المفيد إنشاء غرفة حرب فعلية افتراضية لاجتماعات وعمليات القيادة والسيطرة.
  9. ضع خطة طوارئ للسكن في الحرم الجامعي. يجب أن تغطي الخطة سيناريوهات الطوارئ المختلفة، بما في ذلك الطلاب المتبقين في الحرم الجامعي؛ الطلاب العائدين إلى المنزل؛ استخدام الغرف الشاغرة لإيواء أفراد أو مجموعات أخرى؛ واستخدام مرافق الحرم الجامعي (أو المجتمع) الأخرى للإسكان المؤقت. يجب أن يتم نفس الشيء بالنسبة لعمليات تناول الطعام في الحرم الجامعي.
  10. حدد واحدًا أو أكثر من المهنيين الخارجيين الذين يمكن استقدامهم لمساعدة كبار القادة إذا لزم الأمر. ويشمل ذلك خبراء إدارة الأزمات والعلاقات العامة والخبراء القانونيين والأمنيين.
  11. التخطيط لاحتياجات الصحة النفسية للطلاب العائدين وأعضاء هيئة التدريس والموظفين. تأكد من وضع خطة تأهيل وإتاحتها عند عودة الأشخاص إلى الحرم الجامعي. ضع في اعتبارك سيناريوهات مختلفة واحتياجات كل مجموعة، وامتلك خطة قوية بما يكفي للتعامل معها. قد تتراوح مشكلات الصحة النفسية من القلق إلى التوتر على الأمن الوظيفي إلى اضطراب ما بعد الصدمة إلى الحزن على فقدان أحبائهم.

 

وفي النهاية قد يكون للأنواع الأخرى من المؤسسات اعتبارات إضافية أو مختلفة. لكن هذه القائمة هي نقطة انطلاق جيدة. ما يجب أن ننوه له هنا أن المرونة التنظيمية تتطلب التزامات مالية حقيقية ومستمرة من قبل المؤسسة. وبالنظر إلى الضغوط المالية المتزايدة على جميع المؤسسات؛ فكر في بناء المرونة كمكمل ضروري للاستثمار في الصيانة المؤجلة. يجب النظر في تكاليف الفرص والأولويات. كما ويجب أن يكون الهدف الصريح المتمثل في بناء مؤسسة مرنة جزءًا من أي قضية يتم طرحها للاستثمار في الصيانة المؤجلة، أو بناء مرافق جديدة لتقليل تكاليف الصيانة في المستقبل.

يجب أن يكون قادة الكليات والجامعات على استعداد للاستثمار في ضمان المرونة، تمامًا كما كانوا على استعداد للاستثمار في البرامج والموظفين والمرافق وحتى الصيانة المؤجلة. لكنها قد لا تتطلب موارد جديدة كبيرة أو التزامات موارد. بدلاً من ذلك، قد يكون الأمر يتعلق بتحويل عقلية القيادة وعمليات صنع القرار لتشمل بشكل صريح اعتبار المرونة المؤسسية. وسوف يقترن ذلك، بالطبع، بالاستراتيجيات التنظيمية لتخطيط السيناريو والتخطيط للطوارئ وتنسيق الاستجابة.

السؤال المهم اليوم ليس ما إذا كنا قادرين على بناء المرونة في كلياتنا وجامعاتنا. بالنظر إلى كل ما عشناه وما نتعلمه من COVID-19، السؤال المهم، "هل يمكننا تحمل عدم القيام بذلك؟"

Topics: Agile, المرونة, Resilient Leadership, Resilience, ما بعد الكورونا, المرونة التنظيمية