في مقال له بعنوان: "كيف تبدو إدارة العمليات الرائعة مثل سيمفونية" يقول Rick McCarthy مدير المجموعة المسؤولة عن إدارة قاعدة بيانات كل من APQC's Open Standards Benchmarking® (OSB) وProcess Classification Framework® (PCF) بالمركز الأمريكي للجودة والإنتاجية،:" تسعى المنظمات الأكثر نجاحًا في العالم باستمرار إلى البحث عن طرق لتصبح أكثر كفاءة وإنتاجية ورشاقة. وقيامها بذلك يتطلب فهمًا قويًا للأداء الجيد مقابل الأداء الضعيف. ةمن ثم فإذا كنت ترغب في مقارنة الأداء عبر مؤسستك أو مقابل أفضل المؤسسات المناظرة، فأنت بحاجة إلى فهم واضح لمعايير الأداء."

 إن معايير الأداء والمقاييس ضرورية للنهوض بالبحث والممارسة في مختلف قطاعات إدارة المعرفة (KM)، وتعد عملية القياس وتطوير المقاييس في مجال إدارة المعرفة معقدة بسبب الطبيعة غير الملموسة للأصول المعرفية، مما يجعل القدرة على قياس فعالية برنامج إدارة المعرفة (KM) والمتطلبات الضرورية لنجاحه تحديًا لجميع المنظمات التي تنفذ برنامج إدارة المعرفة. في المقابل يعد الحصول على المقاييس المناسبة أمرًا ضروريًا لقياس الجوانب المختلفة لبرنامج KM الخاص بالمنظمة. حيث تعمل المقاييس الصحيحة على تسهيل الاتصال الواضح والسلس عبر برنامج ‘إدارة المعرفة وإيصاله لقيادة المنظمة

ما المقصود بإدارة المعرفة؟

تقول lauren trees الباحث الرئيس في المركز الأمريكي للإنتاجية والجودة (APQC) والذي يعتبر بمثابة الجهة الأبرز علمياً فيما يتعلق بوضع المعايير وأفضل الممارسات وتحسين العمليات وقياس الأداء حول إدارة المعرفة (KM): " عندما أخبر الناس أنني أدرس إدارة المعرفة من أجل لقمة العيش.. الكثير من الناس يحدقون النظر في بغرابة متسائلين " إدارة المعرفة!!”، لذا يكون من المنطقي أن اشرح بسرعة وبإيجاز ما المقصود بإدارة المعرفة ولماذا أعتقد أنها مهمة؟؟

إدارة المعرفة ببساطة هي مجموعة متكاملة من الأدوات والنهج يتحصل من خلالها على المعلومات والخبرات المتدفقة في المنظمة، وهذا ما يتسبب في صعوبة فهمها، فالأمر لا يتعلق بشيء واحد فقط، ولا يتوقف على كل ما يتم القيام به للتعامل مع محتوى المعرفة المسجلة مثل: إجراءات التشغيل القياسية، أسئلة وأجوبة العميل والأدلة التي يستخدمها الأشخاص في سياق الوظائف ولكنه يرتبط أيضًا بكل ما يتم فعله للاستفادة من المعرفة التي داخل رؤوس الأفراد داخل المنظمة.

فعالية إدارة المعرفة

تعتقد Cindy Hubert المديرة التنفيذية لحلول العملاء في APQC أن القرن الحادي والعشرين بأكمله كان يعدنا لـ "ما هو التالي". فمع بداية القرن أدت مأساة 11 سبتمبر 2001 إلى منع سفر الكثيرين إلى الولايات المتحدة، مما أدى إلى بدأ العمل الافتراضي لأننا كنا بحاجة إلى البقاء على اتصال. مع تقدمنا في هذا القرن، ثم ظهرت سلسلة التوريد العالمية جنبًا إلى جنب مع الهواتف الذكية وإنترنت الأشياء (IoT). ولقد أتاحت هذه الثورة الرقمية العمل عن بُعد، وخاصة في وجود إمكانيات وسائل التواصل الاجتماعي التي تبقينا على اتصال دائم.

وكأن تحديات السنوات التسعة عشر الأولى من هذا القرن لم تكن كافية، فقد جاء عام 2020، ليحمل تحدىاً للبشرية جمعاء. ولكن اللافت للنظر هو مدى سرعة تكيفنا جميعًا مع العمل والتعليم في المنزل، وغسل اليدين، والتباعد الاجتماعي، وصنع الأقنعة من كل شيء ثم ارتدائها!

أعتقد أنه يمكننا أن نتفق جميعًا على أنه في الأشهر القليلة الأولى من هذا العام، تغيرت طبيعة العمل بشكل كبير واختلف مدى تأثرنا بهذا التغيير وكيفية تكيفنا معه. ولكن في نهاية المطاف، كانت إدارة المعرفة في الخطوط الأمامية لتمكين الإنتاجية أثناء الوباء،

 قياس نجاح إدارة استراتيجيات المعرفة خلال عملية التحول الرقمي

على مدار العقد الماضي، كان التحول الرقمي نقطة تركيز رئيسة للعديد من المنظمات. ومع ذلك، لم يكن بهذه الأهمية حتى الأشهر الأخيرة عندما أُجبر الكثيرون على أن يعملوا رقميًا بالكامل، حينها رأينا مدى أهمية إدارة المعرفة لرفع قدرة المؤسسة على التكيف مع الظروف غير المتوقعة. وهنا سوف نركز على ثلاث من استراتيجيات إدارة المعرفة المصاحبة للتحول الرقمي:

الإستراتيجية التقتية: من منظور المنظمة، تعاني العديد من المنظمات من وجود عدد كبير جدًا من أنظمة إدارة المعرفة، والعديد منها يضم أنواعًا متشابهة من المعلومات، ولا توجد حوكمة كافية. كثيرًا ما نسمع شكوى مفادها أن الناس ليس لديهم فكرة عن مكان البحث عن المعلومات التي يحتاجونها لأداء وظائفهم. علاوة على ذلك، عندما يصادفون معلومات قد تكون مفيدة، فإنهم يتساءلون عما إذا كانت موثوقة وحديثة. ينتج عن هذا الإحباط عادةً التخلي عن البحث تمامًا.

الآن لم نعد جميعًا في نفس المكتب، أصبح هذا الأمر أكثر صعوبة مما يستلزم أيضًا الحاجة إلى حلول رقمية لهذه المشكلة القديمة. المنظمات التي استثمرت في تكنولوجيا إدارة المعرفة التي تمركز أو تبسط الوصول إلى المعرفة والمعلومات المهمة التي يحتاجها الناس ليكونوا منتجين كانت أكثر نجاحًا في التكيف مع الطرق الرقمية الجديدة في العمل من أولئك الذين لم يضعوا الأولوية للحاجة إلى شبكات داخلية جيدة التصميم، وقواعد المعرفة وأدوات البحث في المؤسسة وأنظمة إدارة البيانات الوصفية.

استراتيجية المحتوى: وهنا نركز على وجود استراتيجية محتوى واضحة وخطة تركز على توفير المعرفة والمعلومات عالية الجودة وذات الصلة.

فكر في الصعوبات التي تواجهها المنظمة عندما يكون كل قسم أو وحدة عمل مسؤولة عن الخروج بمعاييرها وعملياتها الخاصة لكيفية التقاط وإدارة وتخزين وتقديم معارف المنظمة في شكل محتوى. ما نراه في العديد من المنظمات هو الافتقار إلى الاتساق والجهود المركزة نحو ضمان المستوى المناسب من المركزية أو اللامركزية في إدارة المحتوى. ينتج عن هذا فوضى في المحتوى لا يمكن لأي تقنية في السوق إصلاحها.

اسأل نفسك هذه الأسئلة التي ستوجهك نحو المقاييس الأكثر صلة عند تقييم استراتيجية المحتوى الخاصة بمنظمتك:

إدارة المحتوى: هل توجد عملية حوكمة واضحة لتوحيد طريقة إنشاء المحتوى ونشره؟ كم عدد الأشخاص الذين يشملهم ذلك، وكم من الوقت يستغرقه، وكم مرة ينتج محتوى عالي الجودة مقارنة بالطلب عليه؟

معايير المحتوى: إلى أي درجة تقوم بتوحيد القوالب المستخدمة لإنتاج نفس النوع من المحتوى؟

وضع علامات على المحتوى: ما مدى اهتمامك بتزويد المحتوى ببيانات وصفية يمكن استخدامها لتحسين إمكانية العثور عليه واكتشافه؟

وفي سياق هذه الأسئلة من المهم أن تدرك أن جودة المحتوى ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالسرعة التي يمكن لموظفي خدمة العملاء من خلالها حل المشكلات، والرد على أسئلة العملاء.

إستراتيجية الأشخاص: تأكد من أن حلول التحول الرقمي الخاصة بك مصممة مع وضع الأشخاص في الاعتبار، ثم إشراكهم في جميع مراحل الإستراتيجية والتنفيذ وطرح التطبيق لضمان أقصى قدر من الاعتماد على التكنولوجيا الجديدة وطرق العمل. فغالبًا ما يتم نسيان الأشخاص المتأثرين بالتحول الرقمي. والذين لديهم مستويات متفاوتة من التأقلم مع مساحة العمل الرقمية. تأكد من خلق مساحة مشجعة وآمنة للموظفين أينما كانوا من خلال فهم أهدافهم وحوافزهم وإحباطاتهم من حيث صلتها بالحلول الرقمية التي تطرحها.

يعد هذا المستوى من التحليل ضروريًا لتكييف خطط التنفيذ الخاصة بمنظمتك، والتي يجب أن تتضمن استراتيجية تغيير واتصالات، مع الشخصيات المختلفة المتأثرة بجهود التحول الرقمي الخاصة بك. في النهاية، سواء كنت تركز على حل تقني أو غير تقني، لابد لهذا الحل أن يجعل العاملين بمنظمتك أكثر إنتاجية وكفاءة وانخراطًا.

أهمية قياس إدارة المعرفة

لطالما كان القياس موضوعًا مثيرًا للانقسام عندما يتم الحديث عن إدارة المعرفة؛ حيث يصر بعض مديري المعرفة على أن الأدلة المستقاة من القصص المرواة أقوى من البيانات وأن الطاقة المستخدمة في حساب تأثير إدارة المعرفة سيكون من الأفضل إنفاقها في تحسين عروض إدارة المعارف للمنظمة. وربما نجد بعض من المديرين التنفيذيين الذين يشككون في إدارة المعرفة قد يبررون حتى المقاييس التي تم إنشاؤها بعناية.

ولكن على الرغم من التحديات الكامنة في قياس شيء غير ملموس مثل إدارة المعرفة، توصي APQC بشدة بقياس إدارة المعرفة لما يلي:

• الحفاظ على مصداقية منظمتك بشأن الأهداف التي تحاول تحقيقها، حيث يذكرك القياس بما هو أكثر أهمية ويمنعك من الابتعاد كثيرًا عن رؤية الصورة الكبيرة المنصوص عليها في حالة الأعمال الخاصة بك في إدارة المعرفة.

• ترسم المقاييس صورة للتقدم خلال المراحل الأولى من تنفيذ إدارة المعارف، قبل التمكن من تمييز النتائج الملموسة.

• تساعدك البيانات في التعرف على المشكلات وتصحيح المسار عندما لا تعمل أداة أو نهج إدارة المعرفة كما هو مخطط له.

• يكشف التحليل عن المجموعات الأقل مشاركة بحيث يمكنك تصميم استراتيجيات مستهدفة لبناء الوعي وتحفيز المشاركة.

• إذا كنت قادرًا على إظهار دليل على تأثير إدارة المعرفة على الأعمال التجارية، فسيتم حماية برنامج إدارة المعرفة الخاص بك بشكل أفضل أثناء التغييرات التنظيمية المستقبلية أو جهود خفض التكاليف

إن قضية قياس قيمة إدارة المعرفة مقنعة، وقد أصبحت إدارة المعرفة (KM) ممارسة معتمدة على نطاق واسع. وعلى الرغم من الطبيعة غير الملموسة للمعرفة نفسها التي تدفع بعض ممارسي إدارة المعرفة إلى افتراض أن تأثيراتها ستكون أيضا غير ملموسة. لم يجد مركز APQC أن هذا هو الحال. فالشركات بالفعل تستطيع قياس تأثير إدارة المعرفة. وأولئك الذين يستثمرون أكثر ويقيسون بدقة أكبر يحققون عائدًا ماليًا من الاستثمار (ROI) يبلغ دولارين لكل دولار يتم إنفاقه لكل موظف مشارك. لذا فإننا نحث مديري المعرفة على عدم إهمال هذا الجانب من برامجهم، حتى لو لم يطلب الرعاة والقادة البيانات، حيث أن المنظمات التي تستطيع تطوير أفضل ممارسات لإدارة المعرفة هي المنظمات التي ستملك الميزة التنافسية، إن إدارة المعرفة هي العامل الذي يولد الرؤى، والمكون الذي يقود تفكير الناس، و يخلق قيمة للمنظمة.